Planejar e executar nunca foi tão desafiador quanto em 2025. Em um ano marcado pela consolidação da inteligência artificial aplicada ao comercial, pela hipercompetitividade dos mercados B2B e pela necessidade de margens mais saudáveis, vendedores e líderes precisaram equilibrar ambição com racionalidade, e poucos estavam preparados para isso.

Os dados globais ajudam a ilustrar esse cenário. O relatório “The State of AI: Global Survey 2025”, da McKinsey, confirma que a adoção de IA generativa avançou de forma consistente em áreas como vendas, marketing e atendimento, especialmente no uso de análises preditivas, priorização de contas e automação de tarefas repetitivas.

Já as tendências apresentadas pela Gartner para o futuro das vendas apontam que os compradores B2B estão cada vez mais migrando para jornadas digitais ou híbridas, reduzindo significativamente as interações tradicionais e exigindo do vendedor novas competências para atuar em ambientes multicanais.

Em paralelo, a edição mais recente do relatório Salesforce State of Sales mostra que equipes de alta performance foram justamente aquelas que conseguiram combinar tecnologia, dados e relacionamento humano, usando IA como apoio estratégico, sem perder a personalização que sustenta a confiança do cliente.

Com esse pano de fundo, o balanço de 2025 mostra muito sobre o que funcionou, o que fracassou e o que precisa ser corrigido para 2026. Mais do que analisar resultados financeiros, é essencial olhar para o comportamento das equipes, o papel da liderança e a maturidade das metas estabelecidas no início do ano.

O que realmente deu certo

Uma das constatações mais claras de 2025 foi a diferença entre metas desejadas e metas planejadas com base em coerência. Em várias empresas, a ambição de “bater recordes” permaneceu apenas no discurso porque a definição do objetivo não considerou capacidade operacional, maturidade do pipeline, tempo de ciclo, sazonalidade e composição da carteira.

Os times que performaram acima da média foram os que trataram a meta como um cálculo de crescimento, e não como um sonho. Planejaram o ano com decomposição por mês, trimestre e quadrimestre, monitorando indicadores intermediários: etapa do funil, taxa de conversão, qualidade da oportunidade, tempo de resposta e preservação de margem. Quando houve desvio, houve correção. Quando houve avanço, houve reforço.  A meta deixou de ser um simples número e passou a ser um mecanismo de gestão.

Outro fator determinante foi a disciplina profissional, um traço confirmado pela Salesforce. Os vendedores mais bem-sucedidos foram aqueles que dominaram profundamente o produto, se mantiveram dispostos a aprender e não encararam feedback como crítica, mas como método de evolução. Essa combinação — disciplina, aprendizado e colaboração — sustentou os melhores resultados do ano.

Também se destacou a prática de analisar, regularmente, não apenas o volume vendido, mas a qualidade da entrega: quem preservou margem, quem ampliou ticket, quem abriu oportunidades estratégicas, quem sustentou recompra e quem, de fato, influenciou positivamente o ciclo comercial. O olhar individual e coletivo da equipe ajudou muitas empresas a reorganizarem prioridades e corrigirem assimetrias de desempenho.

Tecnologia como aliada, não substituta

Embora 2025 tenha sido o ano em que a IA se consolidou no processo comercial, o uso maduro da tecnologia mostrou maturidade apenas em parte do mercado. Empresas que compreenderam o papel da IA como suporte ao vendedor, e não substituição do vendedor, foram as que obtiveram maior impacto.

Segundo a McKinsey, equipes que adotaram IA para triagem de leads, priorização de contas e análise preditiva economizaram em média 25% do tempo operacional. A Gartner reforça que a automação comercial se tornará padrão até 2026, e os times que já se adaptam colhem vantagens competitivas reais: previsibilidade, agilidade e melhor uso da inteligência humana.

Mesmo com esse avanço tecnológico, uma constatação permanece: a ligação telefônica segue sendo o canal de maior conversão em vendas B2B, desde que executada com preparo. Em um cenário em que decisores estão cada vez mais ocupados, ganha tração quem domina o roteiro, contextualiza a dor do cliente, respeita o tempo do interlocutor e entrega clareza. O telefone não perdeu força. E sim ganhou exigência.

Além disso, o fortalecimento do digital reforçou a importância da marca pessoal do vendedor. A construção de autoridade — seja por conteúdo, networking ou participação ativa em comunidades digitais — tornou-se um diferencial. O vendedor hoje é, literalmente, o cartão de visitas da empresa. E quem não se posiciona, desaparece.

O que não funcionou

Ao analisar o que foi planejado em janeiro e não se sustentou ao longo de 2025, duas falhas aparecem repetidamente. A primeira é a meta irrealista. Em muitas empresas, os objetivos foram definidos por desejo — “queremos faturar 10 milhões” — sem instrumentação adequada e sem correspondência estrutural. Também foi comum encontrar metas agressivas com times subdimensionados ou sem investimento em produtividade. A conta, como esperado, não fechou.

O segundo grande ponto foi a liderança desconectada da execução. Lideranças que focaram apenas no número, mas não ofereceram apoio tático, treinamento, revisão de abordagem, análise de dados ou ferramentas adequadas criaram um ciclo de frustração. Em vários times, vendedores passaram o ano administrando rejeições e ineficiências, enquanto líderes, distantes da operação real, concluíam que o problema estava “na execução”. Esse descompasso minou motivação, previsibilidade e velocidade.

O resultado foi visível: equipes com potencial, mas sem direcionamento técnico; vendedores cobrados, mas não desenvolvidos; ciclos longos; taxas baixas de conversão; e desperdício de oportunidades.

Comportamentos que definiram a alta performance

Entre os vendedores que se destacaram em 2025, alguns comportamentos foram recorrentes. O primeiro foi a disposição de aprender continuamente, com dados, erros, clientes e colegas. O segundo foi a proatividade em buscar feedback e participar de conversas de construção com liderança e pares. O terceiro foi a presença ativa no pipeline: esses vendedores não esperaram o funil andar – eles fizeram o funil andar.

Esses profissionais também demonstraram organização acima da média, não apenas em agenda, mas em pensamento. Sabiam priorizar, sabiam ajustar abordagens, sabiam quando desistir e quando insistir. Essa maturidade relacional foi determinante para o fechamento de contratos mais complexos.

Se existe um aprendizado coletivo que 2025 deixa para 2026 é este: não existe alta performance sem engajamento da equipe e sem liderança preparada. Isso não significa apenas motivar.

Significa orientar, desenvolver, dar clareza, transmitir método, acompanhar indicadores, prover ferramentas e sustentar cultura de melhoria contínua. Também fica evidente que muitas empresas promoveram líderes sem preparo técnico. O resultado é um ciclo perigoso: líderes que não sabem ensinar, vendedores que não sabem melhorar, metas que não podem como ser alcançadas.

Por outro lado, vendedores que não foram puxados para repertórios mais amplos — estudo, leitura, técnica, abordagem consultiva, uso de dados — naturalmente performaram abaixo de seu potencial. A lacuna entre capacidade e desenvolvimento segue sendo um dos maiores desafios estruturais do mercado.

Em 2026, será indispensável:

• Alinhar metas a um racional de crescimento claro;
• Fortalecer a formação de líderes comerciais;
• Consolidar o uso estratégico da IA;
• Integrar marketing, vendas e pós-venda sob métricas compartilhadas;
• Promover disciplina e cultura de execução;
• Reforçar o papel humano no processo comercial.

O ciclo de 2025, portanto, não apenas testou a maturidade das equipes de vendas: ele expôs a necessidade de integrar estratégia, método, tecnologia e liderança. A diferença entre o que foi planejado e o que deu certo se explica por disciplina, clareza, consistência e capacidade de ajuste. 

Para 2026, a recomendação é clara: não planeje mais alto, planeje melhor. Com metas coerentes, liderança presente, tecnologia em favor do humano e times preparados, o desempenho deixa de ser flutuação e se torna estrutura.